Los escuetos comunicados de prensa en los que se anunció al país el cierre de los 29 restaurantes Burger King (BK) en Costa Rica y 12 en Panamá, en octubre, no permiten ver la historia dedesconfianza, errores y conflictos entre las partes de un fallido joint venture, creado para estabilizar la mala situación financiera de la operación, y tratar de venderla a un tercero antes de que terminara el 2014.
La falta de liquidez, las grandes deudas acumuladas de anteriores dueños, malos cálculos, el impago de los costos del uso de la marca por la parte costarricense y el hecho de que Burger King Corporation (BKC) fuera, al mismo tiempo, inversionista en el joint venture y dueño de la franquicia, explican –al menos en parte– el torbellino que dejó, cuando menos, a 462 personas sin trabajo en Costa Rica y más de ¢302 millones en deudas de impuestos y seguridad social.
El conflicto es tal que se encuentra en medio de un complejo proceso legal iniciado en Miami, Florida, por BKC, dueña de la marca, contra las sociedades que operaban los restaurantes de Costa Rica.
Las declaraciones juradas de dos testigos clave en ese proceso son las que permiten hoy a EF profundizar enlas causas del fracaso local de la cadena BK, con aproximadamente 12.000 restaurantes en 74 países del mundo.
Entre miles de hojas con las transcripciones oficiales, la versión de la parte que operaba los restaurantes en Costa Rica la expone Rodrigo Zamora, encargado de supervisar la inversión de su padre, Roberto Zamora(presidente de la junta directiva de Banco Lafise) y del 75% del joint venture que ejecutaba la operación de BK en Costa Rica y Panamá.
La parte estadounidense, BKC, nombró a Julio Sánchez Padó para supervisar la participación de la corporación. Él fue gerente general de la operación de los restaurantes en Costa Rica y Panamá de julio del 2013 a enero del 2014.
Ni Banco Lafise, que financió la operación, ni los responsables de la franquicia en Costa Rica respondieron las consultas sobre este caso. Alegaron imposibilidad legal para responder.
Cúmulo de malos resultados
La historia se inicia en el 2011, cuando la Corporación Alimentos del Rey S.A. (Carsa) –presidida por Salomón Aizenman Pinchanski– vende a Beboca S. A. –sociedad propiedad de inversionistas venezolanos– la operación de BK en Costa Rica.
Aizenman conservó, eso sí, el derecho de cobrar a Beboca el alquiler de 17 de los locales en los que operaba BK, según las declaraciones judiciales.
En el 2012, Beboca, operando los restaurantes en un joint venture con BK en el país, dejó de pagar un préstamo por $7,85 millones a Banco Lafise, alrededor del cual giraba la operación.
Ante la deuda no honrada, en el 2013, el presidente de Lafise, Roberto Zamora, decide rescatar el negociocomprando, desde su sociedad panameña Lamington Resources Inc., todas las acciones de Beboca, e indirectamente se hace dueño del 75% de las acciones del joint venture con BKC.
Para ese momento, Beboca S. A. estaba a punto de ser intervenida por el Gobierno por $435.000 en deudas en el pago de impuestos de ventas y renta, por proveedores y los dueños de locales que alquilaban (requerían $127.000 para evitar desahucios), según testificó Rodrigo Zamora, hijo de Roberto Zamora y hoy presidente de Lamington Resources Inc.
Por medio de Beboca, los Zamora prestan al joint venture $4,5 millones, y BKC pone $1,5 millones. Además, abren una línea de crédito revolutivo con Lafise.
El fin de esa operación es claro según un acuerdo que firman: estabilizar y mejorar el desempeño financiero del joint venture y los negocios que operan en Costa Rica y Panamá.
Para el 31 de julio del 2014, debían todos cooperar en la venta del negocio a un tercero. Si para el 31 de diciembre del 2014 no se vendía, Lamington comenzaría a operar el negocio.
Grandes problemas heredados
Julio Sánchez, el gerente general nombrado por BKC, declara que reciben la operación en malas condiciones y que las cifras mostraban la desaprobación sobre cómo se estaban administrando los restaurantes.
Sostiene que se venía invirtiendo en marketing a niveles por debajo de los estándares de la franquicia, y que enfrentaban problemas para reanudar el mercadeo, pues antes debían saldar deudas con televisoras, agencias de publicidad y publicidad exterior.
El ambiente parece haber sido tenso pues, según Sánchez, una empresa encargada de la publicidad en mupis (los anuncios exteriores ubicados en aceras y en paradas de buses) amenazó que crearía anuncios con la leyenda “Burger King no paga sus deudas” si no se cancelaban las facturas pendientes.
Además, Aizenman (dueño de Carsa, que vendió a Beboca la operación de BK en el 2011) solicitaba eldesahucio por deudas de alrededor de $450.000 por el alquiler de sus 17 locales a BK.
A su vez, Sánchez menciona un “hueco” financiero que dejó el mal cálculo de una empleada.
Según su declaración, al acordar el endeudamiento del joint venture , utilizaron cifras incorrectas sobre la operación en Panamá, por lo que faltaba dinero. Aun así, siguieron trabajando porque la operación generaba efectivo, según su versión.
Sin embargo, como muestra de la desconfianza entre las partes, una de las críticas que realiza Rodrigo Zamora –en su declaración jurada– es que Sánchez aumentó los costos en alimentos y bajó en exceso los precios del menú solo para aumentar las ventas y el flujo de dinero, ya que de ese indicador se determina el pago de regalías por el uso de la franquicia a BKC, quien contrató a Sánchez.
En su declaración, Zamora sostiene que la situación financiera era un “desastre” y alega que BKC estaba envuelto directamente con esos resultados.
Tales regalías para pagar el uso de la marca son un conflicto permanente. Desde enero del 2014 no se honró esa deuda que, en algunos momentos, ascendió hasta $665.000.
En dos ocasiones, BKC hizo el requerimiento de su pago, pero la molestia de Zamora es que BKC, a sabiendas de la mala situación financiera del joint venture , insistía en su cobro.
Su mayor crítica, a lo largo de sus declaraciones, es que BKC solo pensaba en sus propios intereses y no en los del joint venture , por lo que no actuaba “en el mejor interés de la alianza”.
Seis restaurantes polémicos
También hubo un fuerte disenso sobre la venta de seis restaurantes que en el 2013 dejaron pérdidas anuales de $400.000, según Sánchez.
Para Zamora, su cierre era vital para salvar la operación. Declara que la decisión se postergó, y esa lentitud –que dañaba las finanzas– la promovía BKC para no afectar el precio de la venta futura del joint venture .
Sánchez, por su parte, sostiene que la selección de los seis restaurantes por cerrarse se tomaría dentro del plazo de un año, y “no había prisa” para ejecutarlos. Además, menciona que los costos del despido de empleados y otros eran altos , rondaban los $600.000, según su declaración.
Creciente desconfianza
La desconfianza entre los Zamora y BKC queda de nuevo retratada en una acusación que realiza Zamora en su declaración jurada. El joint venture se creó para estabilizar el negocio y venderlo.
BKC era la responsable de buscar compradores, pero, según declaró Zamora, BKC daba información “engañosa” a los potenciales inversionistas al decirles que se requerían $6 millones para remodelar restaurantes y $9,2 millones de liquidez, lo cual, según él, no era cierto.
Según relata Zamora, encontraron inversionistas de Colombia y Paraguay interesados en la compra, pero nada se concretó.
La historia tiene un final triste y conocido: el joint venture no logró ninguno de sus objetivos, cientos de personas perdieron su trabajo y en Costa Rica ya no se pueden comprar Whoppers.
Colaboraron para este artículo Édgar Delgado y Cristina Fallas.
